中小行抗衡大行的较有效方法(一)
(原文发表於2012年9月3日)
以优对优及避实击虚
过去12年，地产代理大行的市场占有率由50%扩大至70%，相反地中小行则由50%缩小至30%。大行取得这个成果与它们拥有诸多竞争优势有密切关系（详见《地产代理大行的竞争优势》）。
中小行面对大行这种温水煮蛙式的步步进逼，计将安出？
对策不外二途：不是以优对优，就是避实击虚。
以优对优，就是创造大行同类的优势，以资抗衡。
大行的优势，表面上种类繁多，其实要害在「大」、「才」、「财」三点。「大」就是规模庞大，「才」是人材济济，「财」是经济实力雄厚，大行的一切优势，都是从这三点上发展出来的。
中小行每间独立地看，都不免显得规模细小，人才凋零及财力单薄，但如果能联合起来，就一样可以规模庞大、人材济济及财力雄厚。要创造大行同类的优势，关键在联合，将一切志同道合、长短互补的中小行联合起来，组成一个大行，以便在一个平等的基础上，同现有大行竞争。
联合又可分二种：合并及联盟
合并，就是将区域不同、专注物业类别不同、才能专长不同的行家融合起来，形成一个规模庞大的实体，集结大量的人才、物力，在统一旗号、统一意志下作战，这种联合效果是最好的。欧美企业为对抗强大对手，或争取规模经济效益，往往亳不犹疑就搞合并。十余年前，为对抗美资的世界最大超市沃尔玛(Walmart)即将入侵，欧洲两间最大超市（资产各超过100亿美元）立刻合并，而世界最前列的电讯公司及银行，合并亦十分常见。但中国人喜欢做老大，奉行「宁为鸡口，莫为牛后」的哲学，大合并会使许多人做不成老大，加上不同公司有不同文化，要融合得顺利，的确难度极高，但为生存及发展，十分值得尝试，如果找不到适合的合并对像，或不作此途之想，可以退而求其次，寻求联盟。
联盟不错，合并更佳
联盟是一种联邦或邦联式的商业组织，较诸合并，它是组织较为松散的，每间加盟的中小行都是股权独立、营运独立的，加盟者得按一定比例出资组成一间总公司。这间总公司最高权力机构是董事局，所有董事都是从加盟者指派的代表中透过公平、公正及公开形式推选出来，董事局下辖中央事务部，中央事务部下辖行政、人事、会计、市场推广、资讯科技等各科，董事局设董事长，中央事务部设行政总裁（或总经理），各科设经理。董事长及各董事是兼职及义务的，负责方向性决策，总裁、经理及各式职员是全职的、受薪的，负责日常具体工作。
总公司并不是母公司，它与加盟公司可以有组织上的上下关系，但绝无股权上的上下关系。总公司只是一间专责为所有加盟者提供支援服务的机构，支援范围包括统一招聘、广告、公关宣传、培训、业务拓展、电脑及网络系统，以及工作系统流程设计等等，总公司的每月基本支出，由各加盟者按比例摊分。除后勤支援外，总公司还得向加盟者提供整体业务发展方向及策略，构想各种方案，以便各加盟者可以资源共享，加强彼此间的合作，特别是生意上的合作。必要时，总公司要出面为旗下加盟者的合作做协调，为利益冲突搞平衡。
每个加盟者虽是营运独立、财政独立，但都奉行总公司的旗号（统一旗帜！）及整体性行政指引，这个商业组织因而体现著一定程度的联合、一定的统一意志，也因此能拥有部份大行的优势（例如价格的优惠、争取一手盘口委托、盘客较多、在媒体曝光大增、有较高质的后勤支援、肥水不流别人田、较易招聘员工等等）
联盟与特许经营相当类似，但又不尽相同，最主要的分野在於，特许经营是牟利的，加盟者要付一笔可观的入会费给总公司，每月又要缴付包含利润因素的月费，而联盟是非牟利的，一切用者自付，加盟者只是按比例、实报实销地摊分总公司的支出，经营成本自是较低。再者，既然总公司负责决策的董事乃由各个加盟者自行推选出来，加盟者自己当家作主意识亦会更强。
同样是联合，合并由於联合者肯牺牲本身的独立，彻底融合，这个联合体的人力、物力整合程度很高，发挥的综合效应亦大。如果联合者众，又能顺利过渡，这个联合体日后不难拥有大行同样的优势；联盟，由於联合者不肯牺牲自身的独立，这个联合体的人力、物力整合程度不免较低，综合效应亦因而较小，它只能掌握大行的部份优势，而且，相同性质的优势，其程度亦较合并为低。
毫无疑问，合并是更为进取，更有利於生存、发展的联合，就算缔造艰难，亦值得一试，不入虎穴，焉得虎子！客观形势不容许，或信心不足，就先联盟，以之作为一个过渡。
- 待续 -
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