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功。德。言
比較滿意的文章選集(418)
王文彥
怡居地產常務董事及
中原地產創辦人
2016年8月22日

中小行抗衡大行的較有效方法()

(原文發表於201293)

 

以優對優及避實擊虛

 

過去12年,地產代理大行的市場佔有率由50%擴大至70%,相反地中小行則由50%縮小至30%。大行取得這個成果與它們擁有諸多競爭優勢有密切關係(詳見《地產代理大行的競爭優勢》)。

 

中小行面對大行這種溫水煮蛙式的步步進逼,計將安出?

 

對策不外二途:不是以優對優,就是避實擊虛。

 

以優對優,就是創造大行同類的優勢,以資抗衡。

 

大行的優勢,表面上種類繁多,其實要害在「大」、「才」、「財」三點。「大」就是規模龐大,「才」是人材濟濟,「財」是經濟實力雄厚,大行的一切優勢,都是從這三點上發展出來的。

 

中小行每間獨立地看,都不免顯得規模細小,人才凋零及財力單薄,但如果能聯合起來,就一樣可以規模龐大、人材濟濟及財力雄厚。要創造大行同類的優勢,關鍵在聯合,將一切志同道合、長短互補的中小行聯合起來,組成一個大行,以便在一個平等的基礎上,同現有大行競爭。

 

聯合又可分二種:合併及聯盟

 

合併,就是將區域不同、專注物業類別不同、才能專長不同的行家融合起來,形成一個規模龐大的實體,集結大量的人才、物力,在統一旗號、統一意志下作戰,這種聯合效果是最好的。歐美企業為對抗強大對手,或爭取規模經濟效益,往往亳不猶疑就搞合併。十餘年前,為對抗美資的世界最大超市沃爾瑪(Walmart)即將入侵,歐洲兩間最大超市(資產各超過100億美元)立刻合併,而世界最前列的電訊公司及銀行,合併亦十分常見。但中國人喜歡做老大,奉行「寧為雞口,莫為牛後」的哲學,大合併會使許多人做不成老大,加上不同公司有不同文化,要融合得順利,的確難度極高,但為生存及發展,十分值得嘗試,如果找不到適合的合併對像,或不作此途之想,可以退而求其次,尋求聯盟。

 

聯盟不錯,合併更佳

 

聯盟是一種聯邦或邦聯式的商業組織,較諸合併,它是組織較為鬆散的,每間加盟的中小行都是股權獨立、營運獨立的,加盟者得按一定比例出資組成一間總公司。這間總公司最高權力機構是董事局,所有董事都是從加盟者指派的代表中透過公平、公正及公開形式推選出來,董事局下轄中央事務部,中央事務部下轄行政、人事、會計、市場推廣、資訊科技等各科,董事局設董事長,中央事務部設行政總裁(或總經理),各科設經理。董事長及各董事是兼職及義務的,負責方向性決策,總裁、經理及各式職員是全職的、受薪的,負責日常具體工作。

 

總公司並不是母公司,它與加盟公司可以有組織上的上下關係,但絕無股權上的上下關係。總公司只是一間專責為所有加盟者提供支援服務的機構,支援範圍包括統一招聘、廣告、公關宣傳、培訓、業務拓展、電腦及網絡系統,以及工作系統流程設計等等,總公司的每月基本支出,由各加盟者按比例攤分。除後勤支援外,總公司還得向加盟者提供整體業務發展方向及策略,構想各種方案,以便各加盟者可以資源共享,加強彼此間的合作,特別是生意上的合作。必要時,總公司要出面為旗下加盟者的合作做協調,為利益衝突搞平衡。

 

每個加盟者雖是營運獨立、財政獨立,但都奉行總公司的旗號(統一旗幟!)及整體性行政指引,這個商業組織因而體現著一定程度的聯合、一定的統一意志,也因此能擁有部份大行的優勢(例如價格的優惠、爭取一手盤口委託、盤客較多、在媒體曝光大增、有較高質的後勤支援、肥水不流別人田、較易招聘員工等等)

 

聯盟與特許經營相當類似,但又不盡相同,最主要的分野在於,特許經營是牟利的,加盟者要付一筆可觀的入會費給總公司,每月又要繳付包含利潤因素的月費,而聯盟是非牟利的,一切用者自付,加盟者只是按比例、實報實銷地攤分總公司的支出,經營成本自是較低。再者,既然總公司負責決策的董事乃由各個加盟者自行推選出來,加盟者自己當家作主意識亦會更強。

 

同樣是聯合,合併由於聯合者肯犧牲本身的獨立,徹底融合,這個聯合體的人力、物力整合程度很高,發揮的綜合效應亦大。如果聯合者眾,又能順利過渡,這個聯合體日後不難擁有大行同樣的優勢;聯盟,由於聯合者不肯犧牲自身的獨立,這個聯合體的人力、物力整合程度不免較低,綜合效應亦因而較小,它只能掌握大行的部份優勢,而且,相同性質的優勢,其程度亦較合併為低。

 

毫無疑問,合併是更為進取,更有利於生存、發展的聯合,就算締造艱難,亦值得一試,不入虎穴,焉得虎子!客觀形勢不容許,或信心不足,就先聯盟,以之作為一個過渡。

 

- 待續 -

 
 
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